El precio de todo y el valor de nada

Un cínico, escribió Oscar Wilde, es alguien que sabe el precio de todo y el valor de nada.

Respuesta corta. Toda campaña de material POP tiene tres cuentas, no una. El precio está en la factura y se cierra al firmar. El costo está en la fórmula y se cierra al desmontar. El valor es lo que queda después: el recuerdo de marca, la relación con la cadena, lo que la marca aprendió de su shopper. Las dos primeras se calculan. La tercera no cabe en ninguna fórmula, y es la que más seguido decide si la inversión valió la pena.

Cada año, a finales de octubre, en miles de casas y tiendas de México se construye una estructura que va a durar tres días.

Tiene niveles. Tiene iluminación. Tiene gráfica, tiene producto, tiene una jerarquía visual pensada con cuidado. Se diseña, se monta y se desmonta. Cumple todas las definiciones técnicas de una exhibición temporal.

A nadie se le ocurre calcular su costo por semana.

Y no es porque la gente no sepa hacer la cuenta. Es porque la cuenta no aplica. Lo que produce una ofrenda no está en el denominador.

Dos artículos enseñando a calcular

Este es el cierre de una serie, y los dos anteriores fueron ejercicios de aritmética.

El primero separó la cotización en tres capas de costo, para poder comparar proveedores sin adivinar. El segundo propuso el Costo por Semana en Piso, para saber cuál material sale más caro de verdad.

Los dos sirven. Los usamos. Y los dos tienen el mismo punto ciego: solo pueden opinar sobre lo que cabe en una división.

Hay una parte del trabajo que no cabe, y fingir que no existe sale más caro que no medirla.

Las Tres Cuentas

Toda campaña de piso de venta se contabiliza tres veces, en tres momentos distintos, y casi siempre solo se presenta una.

El precio: lo que dice la factura

Es la cuenta más fácil y la más discutida. Se cierra el día que se firma la orden y no vuelve a cambiar.

Tiene una virtud real: es auditable, comparable y cabe en una partida presupuestal. Por eso es la que llega a la junta.

Y tiene un defecto que ya conocemos: mide un desembolso, no un rendimiento.

El costo: lo que dice la fórmula

Es la cuenta del artículo anterior. Suma todo lo que la campaña pagó y lo divide entre las tiendas por las semanas que realmente exhibieron.

Se cierra el día del desmontaje, cuando ya se sabe cuántas semanas hubo de verdad. Es más honesta que el precio, porque incorpora el tiempo y la ejecución.

Pero sigue siendo una cuenta de gastos. Dice cuánto costó exhibir. No dice qué pasó mientras se exhibía.

El valor: lo que queda cuando el mueble ya no está

Esta no se cierra nunca del todo, y por eso nadie la presenta.

No es un concepto abstracto. Tiene componentes concretos, y todos sobreviven a la campaña:

El recuerdo de marca en quien la vio. Una exhibición que alguien recuerda dos meses después hizo un trabajo que ningún inventario registra.

La relación con la cadena. Un rollout bien ejecutado se paga en la siguiente negociación de espacio. Uno mal ejecutado también, en sentido contrario. El comprador de la cadena tiene memoria y tiene opciones.

Lo que la marca aprendió de su shopper. Qué se tocó, qué se ignoró, en qué formato de tienda funcionó y en cuál no. Es información que no se compra y que solo se genera estando en piso.

El precedente interno. La siguiente campaña arranca desde un piso distinto según cómo haya salido esta. Un equipo que acaba de ejecutar bien pide presupuesto de otra manera.

Nada de eso aparece en la factura. Todo eso tiene consecuencias presupuestales el año siguiente.

La cuenta completa en una vista

Dos trampas conocidas

El problema de medir no es nuevo, y tiene nombre en dos disciplinas distintas.

La falacia de McNamara

El término lo acuñó el investigador de mercados Daniel Yankelovich en 1971, para describir un modo de falla de la gestión por métricas. La falacia de McNamara avanza en cuatro pasos.

Primero se mide lo que es fácil de medir, lo cual está bien. Segundo, se ignora lo que no se puede medir, o se le asigna un valor arbitrario. Tercero, se asume que lo que no se puede medir no es importante. Cuarto, se concluye que lo que no se puede medir no existe.

Aplicado al piso de venta, la secuencia es reconocible. Se mide sell-out. Se ignora la percepción de marca porque no hay forma limpia de cuantificarla. Se concluye que la percepción no importa. Y se termina comprando siempre lo más barato, que es la única variable que quedó en pie.

La ley de Goodhart

La formuló el economista británico Charles Goodhart en 1975, y suele parafrasearse así: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida. La formulación original es más técnica, pero la idea es la misma.

Es un riesgo directo para el artículo anterior de esta serie. Si el Costo por Semana en Piso se vuelve el objetivo en lugar de una herramienta de comparación, la forma más rápida de mejorarlo es alargar el denominador. Es decir, dejar la pieza más tiempo en tienda.

El resultado extremo de optimizar esa métrica es un exhibidor barato, resistente, que lleva ocho meses en el mismo pasillo y que ya nadie mira. Costo por semana excelente. Valor cero.

Qué se hace con lo que no se mide

La respuesta no es dejar de medir. Es reconocer el perímetro de lo que la medición alcanza, y tratar el resto con un método distinto.

Tres cosas funcionan:

Nombrarlo. Un valor sin nombre no entra a una junta de presupuesto. Si la campaña existe para construir percepción en una cadena específica, eso se escribe en el brief como objetivo, no se deja como sobreentendido. Un brief que declara el objetivo real es lo que impide que la conversación se reduzca al precio.

Registrarlo aunque sea cualitativo. Fotografías de la exhibición viva, no solo de la instalación. Comentarios del personal de tienda. Qué pidió la cadena en la siguiente negociación. No es data dura y no pretende serlo, pero es evidencia, y la evidencia cualitativa presentada con orden pesa más que la ausencia total de argumento.

Decidir de antemano cuál de las tres cuentas manda. Una promoción de volumen se juzga por costo. Un lanzamiento que define cómo se va a percibir una categoría se juzga por valor, y entonces el costo por semana es un dato de control, no el criterio. Lo que no funciona es pretender que las tres mandan al mismo tiempo.

Esa distinción también decide qué se fabrica. Una pieza pensada para sostener percepción durante una temporada larga, como un stand o una exhibición fija, no se diseña con los mismos criterios que una pieza pensada para mover volumen en seis semanas.

Dónde sí se puede medir más de lo que parece

Conviene ser justos con la medición, porque el argumento de este artículo se puede malinterpretar como una licencia para no medir nada.

Una parte de lo que hoy se declara inmedible simplemente no se ha intentado medir con rigor. La metodología de tres cortes para el ROI de material POP que describimos antes, con línea base, tienda de control y atribución de margen incremental, resuelve buena parte de lo que muchos equipos dan por perdido.

Las dos ideas conviven sin contradecirse: medir todo lo que se pueda medir bien, y no confundir el límite de la medición con el límite de lo que importa.

El cínico de Wilde

La frase aparece en El abanico de Lady Windermere, que Wilde estrenó en 1892. Un personaje pregunta qué es un cínico, y otro responde que es un hombre que sabe el precio de todo y el valor de nada.

Vale la pena notar algo de esa definición: el cínico no es ignorante. Sabe perfectamente cuánto cuesta cada cosa. Su problema es que cree que con eso basta.

En piso de venta, esa creencia tiene una forma muy concreta. Es la conversación que empieza y termina en la cotización, con un proveedor que entrega una pieza y un comprador que paga un precio, y donde nadie se hace cargo de la tercera cuenta.

Un proveedor cotiza el precio. Un socio ayuda a hacer la segunda cuenta, porque conoce los números que no están en la factura. La tercera no la puede hacer nadie más que la marca. Pero sí se puede fabricar para que exista.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre precio, costo y valor en material POP?

El precio es lo que dice la factura y se cierra al firmar. El costo es lo que la campaña pagó dividido entre las tiendas por las semanas que realmente exhibieron, y se cierra al desmontar. El valor es lo que permanece después: recuerdo de marca, relación con la cadena, aprendizaje sobre el shopper y precedente interno para la siguiente campaña.

¿Se puede medir el valor de marca de un exhibidor?

Parcialmente. Una metodología con línea base, tienda de control y atribución de margen incremental captura bastante más de lo que la mayoría de los equipos asume. Lo que no se captura del todo es la percepción de marca y la relación con la cadena, que se registran mejor de forma cualitativa: evidencia fotográfica, observaciones del personal de tienda y resultados de la siguiente negociación de espacio.

¿Qué es la falacia de McNamara aplicada al trade marketing?

Es la secuencia por la que se mide lo fácil, se ignora lo difícil, se asume que lo ignorado no importa y finalmente se concluye que no existe. En trade marketing se manifiesta cuando la única variable que sobrevive a la discusión es el precio, porque es la única que nadie discute cómo calcular.

¿Por qué no basta con elegir el exhibidor con menor costo por semana?

Porque esa métrica mejora simplemente alargando el tiempo en piso. Un exhibidor barato y resistente que lleva meses en el mismo pasillo tiene un costo por semana excelente y puede no estar produciendo nada. La métrica sirve para comparar opciones, no como objetivo a optimizar por sí mismo.

Sobre TI-HUAN

TI-HUAN diseña y fabrica material POP, exhibidores, pallets promocionales y mobiliario para piso de venta desde 2009, con operación en México, Estados Unidos y Latinoamérica. Este artículo cierra una serie de tres entregas sobre el dinero detrás del piso de venta, firmada por Alejandro Molina, Director General de TI-HUAN.

La serie completa

Precio: cómo cotizar material POP y separar sus tres capas.

Costo: el Costo por Semana en Piso, material por material.

Valor: este artículo.

Siguiente paso

Si tiene una campaña en planeación, una pregunta antes de pedir cotizaciones: ¿cuál de las tres cuentas manda en esta? La respuesta cambia qué se fabrica, no solo cuánto cuesta.

Si quiere discutirla con alguien que va a hacer las tres, escríbanos con el alcance de la campaña y el objetivo real detrás de ella.

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